Le sens au travail, menacé par certains leaders ?

D'après une étude menée par Teresa Amabile et Steven Kramer, publiée dans un livre et résumée dans un article du McKinsey Quarterly, certains cadres dirigeants d'entreprise détruisent, sans le savoir, la créativité, la productivité, et l'engagement de leurs salariés. Quels en sont les ressorts de ce mécanisme et, surtout, quels sont les parades qui permettraient, au contraire, de cultiver ces qualités à tous les échelons de l'entreprise ?

"Climber" (Rich Jacques)

Pour être un "bon" dirigeant, savoir définir une stratégie pour son organisation ne suffit pas : encore faut-il être capable de susciter l'engagement de chaque membre de l'organisation. Nous avons vu avec Dan Pink que la motivation, et donc l'engagement, dépendait essentiellement de trois facteurs : un certain degré d'autonomie dans le travail, le sentiment de maîtrise des tâches à accomplir, et le sens donné à son travail. Quand un salarié trouve y ces aspects, il sera créatif, productif, et motivé. Mais si sa hiérarchie sape ce sens, tout l'édifice de la motivation s'écroule.

Il suffit de comportements dont le management n'est parfois même pas conscient : ignorer l'importance du travail ou des idées d'un subordonné, ne pas lui reconnaître la responsabilité d'un projet, changer à tout bout de champ d'objectifs.

"Smoke" (Latente)

L'étude d'Amabile et Kramer montre que les cadres dirigeants tombent fréquemment dans quatre types de pièges :

1. Récompenser la médiocrité : malgré un discours visant à promouvoir la qualité et l'innovation, certains dirigeants sont en réalité attentifs uniquement à la réduction des coûts ou à l'évitement des risques. Si les phrases emphatiques du rapport annuel de l'entreprise ne correspondent pas à la vie quotidienne au sein de l'entreprise, le déphasage entre discours officiel et priorités internes suscitera rapidement le découragement des troupes.
2. Une stratégie hyperactive : malgré l'attention nécessaire à porter à un environnement en perpétuelle évolution, un cadre dirigeant doit aussi laisser à ses orientations stratégiques le temps de devenir une réalité opérationnelle plutôt que d'en changer chaque trimestre, faute de quoi l'incompréhension et le découragement guetteront là encore les salariés - et le dirigeant sera perçu comme une girouette.
3. Une coordination déficiente : à mettre en place des organisations matricielles trop complexes, et à mal définir les rôles et responsabilités de chaque département de l'organisation, certains dirigeants  entretiennent une confusion préjudiciable à l'efficacité du travail de chacun.
4. Des objectifs mal dimensionnés : un objectif trop facile à atteindre peut être démotivant mais, à l'inverse, un objectif démesurément ambitieux, ou trop flou, peut susciter le découragement et le cynisme parmi les salariés.

Dans ces conditions, comment s'y prendre pour stimuler la créativité, la productivité et l'engagement quand on assume le leadership d'une entreprise ? 

"Deep Clarity" (tuxthepenguin84)

Amabile et Kramer suggèrent trois pistes :

• Cultiver la clarté dans la définition de la stratégie, en phase avec les capacités et les valeurs de l'organisation. Par exemple, encourager l'innovation dans les processus plutôt que dans les produits est à la fois plus concret et plus efficace pour générer une meilleure qualité et une plus grande motivation.
• Comprendre le point de vue des salariés de tous les niveaux, sans exception. C'est en gardant le contact avec la réalité du terrain que les dirigeants éviteront de se fourvoyer et de perdre en route le support de leurs subordonnés, galopant vers un objectif qu'ils sont seuls à voir, et sans prendre le temps de regarder par dessus leur épaule si les acteurs de l'entreprise sont prêts à les suivre.
• Mettre en place des indicateurs et des canaux de communication pour maintenir une vue réaliste de ce qui se passe sur le terrain, face aux clients.

Les auteurs concluent en remarquant que, en donnant à leurs salariés la possibilité de trouver un sens à leur travail, les dirigeants pourraient bien en trouver un au leur...

Lionel Ancelet

Aller plus loin : 

Le livre d'Amabile et Kramer, The Progress Principle.

Leur article dans le McKinsey Quaterly, How leaders kill meaning at work.

Crédit photos : flickr.com (images sous licence Creative Common)